罗伯特·伍德和同事们做了另一项了不起的研究。这一次，他们组建了 30 个管理小组，一组 3 个人。其中一半的小组中，3 个人都是固定型思维模式者，另一半的小组中，所有成员都是成长型思维模式者。
这些固定型思维模式者认为“人们的管理能力是固定的，他们无法改变这种能力”。相反，那些成长型思维模式者认为“人们总是可以从根本上改变自己管理他人的基本技巧”。所以，固定型思维模式的成员认为，你要么拥有管理能力，要么就没有；另一组成长型思维模式的成员则认为，你的管理技巧可以通过实践不断发展。
每一组成员都会在一起工作几个星期，他们要共同完成一项任务，我之前提过这个任务：这是一项复杂的管理项目，他们需要经营一家虚拟企业——一个家具公司。你可能还记得，在这项任务中每个人必须弄清楚如何给员工分配恰当的工作岗位并最大限度地调动员工的生产积极性。但这一次，大家不是单独完成这项任务，而是要和组员一起讨论自己的决定，一起讨论得到的反馈意见，一起提高和改善最终的决策。
具有固定型思维模式和成长型思维模式的两组人在研究开始时实力相当。但随着时间推移，成长型思维模式小组的表现明显超过了固定型思维模式小组，而且工作的时间越长，两组之间的差异就越大。与之前的研究结果一样，这些成长型思维模式者从自己的错误以及反馈中获得的收益比固定型思维模式者更多。但更有意思的是这两个工作组展现出的不同运作方式。
在成长型思维模式小组中，成员们在讨论管理决策时更常见的是阐述自己诚实的想法，并且会公开表示他们的反对意见。每个人都是这个学习过程中的一部分。但在固定思维模式小组中——由于过分关注谁更聪明，谁更愚蠢，或者过分担心自己的方案被否决——这种公开、有效的讨论并没有出现。相反，他们的所作所为更像是群体思维。