在 20 世纪 70 年代初，欧文·贾尼斯（Irving Janis）提出并推广了群体思维（groupthink）的概念。群体思维指人们在团体决策过程中思维倾向于一致，没有人提出异议，没有人采取批判的态度。这种群体思维可能会导致灾难性的决定，而且，伍德的研究表明，这种群体思维的现象一般来自于固定型思维模式。
当人们过分相信一个有天赋的领导者、一个天才的时候，就可能出现群体思维的现象。比如灾难性的猪湾事件，美国企图入侵古巴、颠覆卡斯特罗政权的这项不成熟的计划，就是群体思维导致的。美国总统肯尼迪身边那些精明的顾问没有及时提出异议。为什么？因为他们认为肯尼迪非常了不起，他做的所有事都注定会成功。
根据一名内部人士亚瑟·施莱辛格（Authur Schlesinger）所说，肯尼迪身边的人都无限相信肯尼迪的能力和运气。“从 1956 年起，他就交上了好运。尽管困难重重，他依然赢得了提名并最终当选总统。所有人都认为他可以点石成金，永不失败。”
施莱辛格还说：“当时哪怕有一个高级顾问反对这次冒险的计划，我相信肯尼迪都会将其取消，但是没有人反对。”为了防止这样的事情发生在自己身上，英国首相温斯顿·丘吉尔设置了一个特殊部门。其他人可能会因为他强势的外表而感到敬畏，但吉姆·柯林斯说，这个特殊部门的工作就是报告丘吉尔所有坏消息。只有这样，丘吉尔才能知道自己没有陷入群体思维带来的安全假象，只有这样，他夜里才能睡得安稳。
当一个群体沉迷于自己的优越感时，群体思维的情况就可能出现。在安然公司，高管们认为自己无比英明，因此他们的提议也一样英明。所有事都不可能出错。当时有一名外部的顾问一直在问安然的高管：“你们觉得自己哪方面比较薄弱呢？”没有人回答他这个问题。甚至没有人理解他这个问题。一名安然高管说：“我们认为自己现在已经到刀枪不入的阶段了。”
通用汽车公司的前 CEO 阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）则截然相反。一次，他和公司的高层决策者们就一项决定看似已经达成一致时，他说：“先生们，我认为在座的各位都同意了这个决定……但是我提议，在下一次会议前，我们暂时搁置接下来的讨论，给我们一点时间更全面地理解我们现在的决定，来想想到底有没有反对意见。”
古希腊作家希罗多德（Herodotus）在公元前 5 世纪曾写道，古波斯人采用一种类似斯隆的做法来防止群体思维的发生。每当一组人在头脑清醒时就某件事达成共识，他们之后会在喝醉酒的情况下重新讨论一遍。
当固定型思维模式的领导者热衷于惩罚持异见者时，群体思维现象也会发生。也许大家依然持有批判的意见，但他们却不会说出来了。艾柯卡就试图让那些对他的想法和决策提出批评的人闭嘴（或者除掉他们）。当他说新设计的流线型车像一个飞翔的土豆，那么关于这个车型的讨论就到此为止了。没有人可以提出不同意见，所以克莱斯勒和它那四四方方的车型所占的市场份额越来越少。
然而，惠普的创始人之一戴维·帕卡德（David Packard）会奖励那些敢于挑战他的人。惠普的另一名创始人讲述了一个故事。很久以前，在惠普的实验室里，公司高层让一个年轻的工程师放弃他正在研发的显示器。作为回应，这名工程师跑去“休假”了，他跑到加州，造访了潜在客户，向他们展示了显示器，看他们是否感兴趣。结果客户们表示喜欢他的设计，他回去继续研发，并最终说服经理将他的研发投入生产。惠普的这台显示器最终售出了超过 1.7 万台，获得了 3500 万美元的销售收入。后来，帕卡德给这名年轻人颁发了一枚奖章，“为了表彰他展现出的工程师职责之外的、超凡的反抗精神”。
在固定型思维模式下，有很多不同的情形可以导致群体思维的产生。比如领导者被下属看作永远不会犯错的圣人；一个团体的成员认为自己拥有特殊的天赋和权力；领导者为了强化自我，压制不同意见；或者员工为了获得领导的肯定，站在和领导统一的立场上。这就是为什么当人们做重要决定的时候，成长型思维模式如此重要。正如罗伯特·伍德的研究显示的，成长型思维模式消除了“能力是固定的”这个概念给人们带来的错觉及负担——让人们能够进行全面的、开放的信息交流和讨论，从而提高决策水平。