安德鲁·卡耐基（Andrew Carnegie）曾经说过：“我希望我的墓志铭是‘这里长眠的人能把比他更优秀的人才招至麾下’。”
好吧，让我们打开窗户透透气。固定型思维模式让人感到喘不过气来。即使这些固定型思维模式的领导者周游世界，与各国名流觥筹交错，他们的世界看上去仍然狭小且有局限性——因为他们的思维就围绕着一件事：验证自我价值！
当你进入成长型思维模式领导者的世界时，所有的事都不一样了。一切都是那么明亮、宽阔，这个世界充满了能量，充满了可能性。你会觉得：“天，这看上去真有趣！”我从来没有想过去领导一家公司，但是当我了解到这些领导者是如何经营一家公司的时候，我感觉这是世界上最令人兴奋的事。
我选择了三名具有成长型思维模式的领导者，作为固定型思维模式领导者的对照。我选择了通用电气公司的杰克·韦尔奇（Jack Welch），因为他是一个拥有自我意识，但是懂得如何掌控这种自我意识的传奇人物——他不是你认为的那种讲求自然发展的、谦虚的、成长型思维模式的领导者。我还选择了路易斯·郭士纳（他接手并拯救了 IBM）和安妮·穆尔卡希（Anne Mulcahy，她让老牌复印机生产商施乐公司起死回生），作为另一个曾让公司起死回生的固定型思维模式领导者阿尔伯特·邓拉普的反例。
杰克·韦尔奇、路易斯·郭士纳和安妮·穆尔卡希还有一个让人感到了不起的共同点：他们都给公司带去了巨大的变化。他们摒弃固定型思维模式，培养了一种注重成长和团队协作的企业文化。看到郭士纳在 IBM 的所作所为，就如同看到安然公司经历了一场成长型思维模式的洗礼一样。
作为成长型思维模式的领导者，他们相信人的潜能和发展潜力——无论是看待自己还是他人。在他们眼里，公司不是突出自己优越性的工具，而是可以促进成长的发动机——可以促进他们自己、员工以及整个公司的成长。
沃伦·本尼斯（Warren Bennis）说过，有太多领导者带着公司做这做那，最终却走进了死胡同，但这些成长型思维模式的领导者不是这样的。他们不谈特权，而专注于带领公司奋斗的历程。这是一场包罗万象、充满欢乐的学习历程。
韦尔奇：倾听、信任、培养
杰克·韦尔奇 1980 年接管通用电气的时候，这家公司价值 140 亿美元，20 年后，华尔街估计通用电气价值 4900 亿，它成了世界上最有价值的公司。《财富》（Fortune）杂志这样评价韦尔奇：“在他那个时代，他是最受人敬佩、最常被学习和效仿的 CEO……他带给美国经济的影响力无法估量，但可以肯定的是，比他在通用电气创下的惊人业绩要多很多倍。”
但我印象最深的是财捷集团（Intuit）的 CEO 史蒂夫·本尼特（Steve Bennett）在《纽约时报》上发表的一篇专栏报道。“我在通用电气的时候，从杰克·韦尔奇身上学到了如何去培养员工……他会直接去和在一线工作的员工接触，了解公司的状况。在 20 世纪 90 年代初，我有时会在路易斯维尔的冰箱制造厂里看到他……他会去流水线上听取工人们的意见。我现在作为 CEO 经常会和一线员工探讨问题。这就是我从杰克那里学到的东西。”
这篇文章给了我们很多启示。杰克明显是一个忙人、一个重要人物，但他并没有像艾柯卡那样运营公司——坐在奢华的公司总部，打交道最频繁的是戴着白手套的侍者。韦尔奇一直保持着去工厂听取工人意见的习惯。这些工人是杰克尊重和学习的对象，相应地，也是他培养的人。
这篇文章还告诉我们，韦尔奇重视团队协作，而不是强调皇帝般的自我。你可以立刻从韦尔奇自传的献词和作者注中感受到不同。他没有像艾柯卡那样写道“我是一个英雄”，也没有像邓拉普那样写“我是一个超级巨星”，尽管他完全可以这样描述自己。
然而杰克写道：“我不喜欢用第一人称。我人生中几乎所有事都是和别人一起完成的……请记住，你在书中看到的‘我’，指的都是我所有的同事和朋友，和一些可能被我漏掉的人。”
或者是：“［这些人］给我的奋斗旅程带来了欢乐和学习的机会。他们让我看上去比原本更加出色了。”
我们现在已经看到，那些总是需要不停证明自己的 CEO，总是强调“我”，而在成长型思维模式的领导者身上，变成了“我们”。
有意思的是，在将固定型思维模式从公司中铲除之前，韦尔奇首先要摒弃自己的固定型思维模式。相信我，韦尔奇花了很长时间才做到这一点。他并不能时刻成为他理想中的那种领导者。1971 年，韦尔奇面临一次升职的机会，当时通用电气人力资源部的负责人为他写了一份备忘录。这名负责人写道，尽管韦尔奇有很多优点，但是这一任命“具有比以往更大的风险”。他继而写道，韦尔奇非常自负，不能接受批评，过分依靠自己的天赋而不是努力的工作和知识丰富的同事。这不是一个好兆头。
幸运的是，每次即将被胜利冲昏头脑时，韦尔奇总能及时被警钟敲醒。有一天，年轻的韦尔奇“博士”穿着他的新西服进入了自己的新敞篷轿车。他正准备关上顶篷，突然一股黑乎乎脏兮兮的油喷了出来，毁了他的西装和爱车上漂亮的喷漆。“我当时坐在那里，觉得自己不同凡响，这突如其来的提醒一下子把我拉回了现实，给我上了了不起的一课。”
在他的自传里，有整整一章的标题叫“过分自大”，讲述了他在一次收购时过分相信自己不会犯错的经历。当时他收购了华尔街的一家投资金融公司基德尔皮博迪，这家公司有着安然式的运营模式。这场收购给通用电气带来了一场大灾难，损失高达上亿元。“基德尔皮博迪收购案一直让我无法释怀。”这场教训告诉韦尔奇“自信和骄傲自大之间只有毫厘之差。这一次骄傲自大占了上风，并给我上了永生难忘的一课”。
他在这次事件中学到，真正的自信是“有勇气敞开心扉去欢迎新的变化和想法，不管他们来自何方”。真正的自信并非来源于一个头衔、一身昂贵的西装、一辆名车或者一系列收购案。真正的自信来源于你的思维模式：你已经做好了成长的准备。
好吧，谦虚是个开始，那么管理技巧呢？
从韦尔奇的经历来看，通过学习，他越来越接近他想成为的那种管理者了——一名成长型思维模式的管理者，是一个引导者，而不是一个法官。当年在通用电气还是一名年轻工程师的时候，韦尔奇曾经引发了一次化学大爆炸，把他工作的大楼房顶都炸飞了。韦尔奇被发生的一切吓坏了，他紧张地驱车几百千米到公司总部向老板们做出解释并准备承担后果。他永远也不会忘记，“查理的反应让我印象深刻……他说，如果我们公司里的优秀员工因自己所犯的错误而深陷苦恼，那么我们的工作就是帮助他们从中走出来”。
他学习如何去选择员工：根据他们的思维模式而不是背景进行选择。最初，良好的教育背景也是他最看重的。他聘用的工程师毕业于麻省理工学院、普林斯顿大学和加利福尼亚理工学院。后来他发现，这些都不是最重要的。“最终我学到，我需要的是对工作充满激情和欲望的员工。一份简历不能告诉我这些人内在有怎样的渴望。”
后来他有机会应聘 CEO。当时的三名候选人需要说服即将退位的 CEO 为什么自己最适合这项工作。韦尔奇强调了他的自我发展能力。他并没有将自己称作天才，或是有史以来最棒的领导者。韦尔奇承诺将不断进取和发展。后来他得到了这份工作，也很好地证实了他的承诺。
上任后，他立即启动了与员工之间的对话，建立渠道听取员工真实的反馈意见。他会询问管理人员他们喜欢公司的哪些地方，不喜欢哪些地方，以及他们认为公司哪些地方需要改善。这些员工都感到很惊讶。事实上，他们之前一直习惯拍老板马屁，从来没有想过这些问题。
后来，他告诉员工们：对公司来说，最重要的是发展，而不是体现他们个人的重要性。
韦尔奇摒弃了精英主义——这一点恰恰与固定型思维模式的领导者相反。一天晚上，他在通用电气公司的一个精英俱乐部演讲，这个俱乐部是公司高层经常出没的场所。让这些人吃惊的是，韦尔奇并没有在演讲中赞扬他们，而是告诉他们：“我从你们做的事中看不到任何价值。”他让他们思考一个对自己和公司来说都更有意义的新角色。一个月后，俱乐部主席告诉韦尔奇他有了一个新主意：将俱乐部变成一个志愿者团体。20 年后，这项面向全体员工的计划已经召集了 4.2 万名成员。他们在贫民区的学校辅导学生，为有需要的社区修建公园和图书馆。他们如今在帮助他人发展，而并非努力证明自我。
韦尔奇辞退了那些手段残酷的管理者，而艾柯卡容忍甚至崇拜这种通过高压手段促使员工工作的人。这个问题触及了韦尔奇的底线。韦尔奇承认，他有时也想睁一只眼闭一只眼，但现在为了整个公司的发展，他不能这么做。在 500 名管理者面前，“我解释了为什么 4 名公司高管人员在上一年度被辞退——即使他们给公司带来了良好的经济效益……［他们］被辞退，是因为他们的行为不符合公司的价值观”。公司推崇的是通过员工辅导而不是恐吓来提高生产力。
此外，他还对团队协作，而不是某一个人的天赋进行嘉奖。很多年来，通用电气都和安然公司一样，会对某一项建议的提出者进行奖励，但是现在，韦尔奇想要颁奖给将这个建议发扬光大的整个团队。“这样做的结果是鼓励领导者们去和自己的团队分享一项建议带来的成功，而不是独自邀功。这给员工之间的相处方式带来了巨大的不同。”
杰克·韦尔奇不是一个完美的人，但是他致力于个人成长和发展。他的这种信念让他控制了自己的自我意识，没有脱离现实，没有丢失仁慈之心。最终，这不仅让他的人生旅程更加成功，同时也成就了成千上万的人。
郭士纳：摒弃固定型思维模式
在 20 世纪 80 年代后期，IBM 面临和安然公司一样的境遇，但是二者有一点不同。IBM 的董事意识到自己的公司已经陷入困境。
当时，IBM 公司内部洋溢着自命不凡、崇尚精英的文化氛围。公司的管理者都患有一种名为“我们都享有皇家特权，但我比你们更尊贵”的病。公司里不存在团队协作，只有地盘之争。只有签下的合同，却没有人关注后续发展。没有人关心客户的需求。如果不是公司的财务状况出了问题，谁也不会去在乎这些。
1993 年，IBM 找到郭士纳，希望他担任公司的新 CEO，郭士纳拒绝了。后来，IBM 再次向他发出邀请。“您欠美国这个人情，我们打算让克林顿总统打电话给您，劝您接受这份工作。拜托，拜托，拜托。您在美国运通（American Express）和雷诺兹-纳贝斯克（RJR）采取的策略以及对公司文化的改造正是我们需要的。”
最后，郭士纳被说服了，尽管后来他也不记得当时是因为什么被说服的。IBM 现在拥有了相信个人发展的领导者，他也会营造一种新企业文化来促进个人发展。郭士纳在 IBM 是怎么做的呢？
首先，和韦尔奇的做法一样，郭士纳打通了公司从上到下的交流渠道。在接管公司 6 天后，他给每位员工发送了一个内部通知，告诉他们：“在接下来的几个月里，我计划尽可能多地走访公司的每个部门和办公室。在可能的时候，我打算和你们当中的大部分人谈一谈，讨论一下大家如何一起使公司强大起来。”
他将他的书献给了公司员工：“本书献给成千上万的 IBM 员工，他们从未放弃过公司和同事，也没有放弃过自己。他们是重塑 IBM 的真正英雄。”
和韦尔奇一样，郭士纳打击了精英主义。当时整个 IBM 和安然一样，一切都围绕着争权夺利进行。郭士纳解散了 IBM 的最高权力部门：管理委员会，并经常向高层之外的人员咨询专业意见。在成长型思维模式者看来，并非只有这些被挑选出来的少数精英可以给公司带来贡献。“等级分层对我来说基本没有意义。我们应该将能够帮助公司解决问题的人聚在一起开会讨论，不管他们是什么职位。”
郭士纳同样重视团队协作。他开除了那些喜欢玩弄权术、热衷于钩心斗角的人，奖励了那些喜欢帮助同事的人。他阻止了 IBM 销售部门在客户面前互相羞辱、争夺客户的行为。他在分配高管的奖金时，更多是根据公司整体的运营情况，而不是其个人小团体的表现。他想告诉员工们：公司并不需要将少数几个人加冕为王，公司需要的是团队协作。
和安然公司的情况一样，对员工来说，谈成一项合同是一件了不起的事，而接下来的执行工作则过于乏味和平淡。因此，员工们在谈成一项合同或做出一个决定之后，经常虎头蛇尾，无法坚持完成，而公司还无条件地容忍这种行为，这让郭士纳感到震惊。他要求并鼓励员工们展现更好的执行力。他想告诉员工们：天赋不能决定一切，我们需要把工作做好。
最后，郭士纳还很重视客户的感受。当时客户们感到 IBM 背叛了自己的信任，为此而愤怒。他们认为 IBM 过分关注自身，不再在意客户对电脑的要求。客户们对电脑的价格也很不满意，对 IBM 的官僚作风感到失望。他们因为 IBM 没有帮助他们整合系统而感到愤怒。在一次有 175 名美国顶尖公司的首席信息部门高管参加的大会上，郭士纳宣布 IBM 接下来将把顾客放在第一位，并将大幅度下调电脑主机价格。他想告诉大家：我们不是世袭的皇室，我们要为客户的喜好而服务。
在一开始最艰难的三个月过去后，郭士纳收到了华尔街对他的评价：“［IBM 股价］表现平平，因为郭士纳表现平平。”
郭士纳虽然很生气，但是没有退缩，继续着他的反皇权之争，并最终将 IBM 从“死亡的边缘”拉了回来。一开始的改革像一场全速短跑。如果是邓拉普，他会在这个时候拿钱走人。但摆在郭士纳面前的是更艰难的任务，他需要维持他的管理政策，直到 IBM 回到行业领导羊的位置上，而这就是一场马拉松了。2002 年 3 月，当他完成使命卸任 CEO 的时候，公司的股票价值增长了 800%，而且 IBM 在“IT 服务、硬件、企业用户软件（包括个人电脑）以及定制高性能电脑芯片方面都达到了世界第一的水平”。此外，IBM 再一次引领了该产业未来的发展方向。
穆尔卡希：倾听、坚韧、恻隐之心
想象一下把 IBM 这样的大公司放入 170 亿美元的债务中，毁掉信用评级，并让它成为美国证券交易委员会的调查目标，让它的每股价格从 63.69 美元跌至 4.43 美元。你能想象结果吗？结果就是施乐公司。
这就是 2002 年安妮·穆尔卡希接手施乐公司时的情况。公司不仅没能打入新的商业领域，甚至连其拳头产品复印机都卖不出去了。但三年以后，施乐公司连续四个季度盈利，2004 年，《财富》杂志将穆尔卡希的表现评价为“自郭士纳之后最出色的扭转乾坤之举”。她是怎么做到的？
她开启了一种令人难以置信的学习模式，让自己变成可以使施乐存活下去的那种 CEO。她和她身边的乌尔苏拉·伯恩斯（Ursula Burns）等高管共同学习了公司运营中各个方面的细节。比如，《财富》杂志的撰稿人贝齐·莫里斯（Betsy Morris）说过，穆尔卡希拿来了公司的资产负债表，从零开始掌握公司的债务、库存、税务以及资金等问题，由此可以预知自己今后的每一个决策将如何体现在负债表上。每个周末，她都将大量的合约拿回家仔细阅读，就好像周一要面临大考一样。她掌管公司的时候，施乐公司每个部门的员工必须详细地回答自己的所作所为，负责销售什么，或者谁是负责人。她成了一个知晓这些问题的答案，也知道如何去得到这些答案的 CEO。
她作风强硬。她会告诉每个人他们不想听到的残酷冰冷的现实——比如施乐公司的商业模式不可行，或者公司距离破产还有一步之遥。她裁掉了 30% 的员工，但她和“链锯阿尔”不一样。这些决定令她烦恼不已，她会在大厅里来回踱步，和员工们一起聊天，并向他们道歉。她虽然强硬，但有着恻隐之心。事实上，她经常会在半夜惊醒，担心如果公司倒闭了，现有的员工和退休人员该何去何从。
她经常担心员工们的发展和斗志，所以即使面临裁员，也不愿意牺牲施乐公司文化里独特且优秀的部分。业内人士都知道，施乐公司会为退休员工开派对，组织他们重聚。对于和她并肩作战的员工们，她持续给他们加薪，而且为了鼓舞士气，她会在员工生日时给他们放假。他希望可以从公司的本体和精神上共同拯救施乐公司。但她做这一切并不是为了展现自我，而是为了鼓励所有为公司鞠躬尽瘁的人。
在两年的艰苦奋斗之后，她打开《时代》杂志时，只看到自己的照片和美国泰科（Tyco）和世通公司（WorldCom）的两个臭名昭著的 CEO 放在一起。这两名 CEO 是当代两起巨大的企业管理灾难的制造者。
但是一年之后，她知道自己的辛勤工作终于得到了回报，她的一个董事会成员，宝洁公司的前 CEO 对她说：“我以前从没想过，当自己的名字和施乐公司联系在一起的时候，我会感到骄傲，我之前真是大错特错。”
穆尔卡希赢得了一开始的加速短跑，接下来等着她的就是马拉松了。施乐公司也能像 IBM 一样赢得这场战役吗？或许施乐公司长期依赖着自己的光芒，拒绝改变的良机。或许穆尔卡希的成长型思维模式——她改变自己和公司的使命——可以帮助她拯救另一个美国企业。
韦尔奇、郭士纳和穆尔卡希都相信发展，并充满激情。他们都认为，公司领导人最主要的素质就是发展潜力和激情，而不是卓越的才华。固定型思维模式的领导者最终都会充满了痛苦，但成长型思维模式的领导者却充满感激之情。他们感激自己的同事，感激他们让自己精彩的旅程成为可能。他们将这些同事称为真正的英雄。
CEO 等同于男性吗
在看 CEO 们的著作或关于 CEO 的书时，你也许会这么认为。吉姆·柯林斯提到的那些从优秀到卓越的领导者（和那些不那么优秀的领导者）都是男性。这可能是因为男性在这个行业中处于统治地位的时间太久了。
几年前，你可能很难想象女性领导一家大公司的情况。可以领导一家大公司的女性中的大部分是这家公司的创始人，比如美国化妆品行业的大亨玫琳凯·艾施（Mary Kay Ash）、“家居女王”玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）或者名嘴奥普拉·温弗莉（Oprah Winfrey）。另一种情况是继承家业，比如凯瑟琳·格雷厄姆（Katharine Graham），《华盛顿邮报》之前的董事会主席。
后来，事情开始发生变化，女性如今在大型企业中担任的角色也越来越重要。她们不仅成为施乐公司的 CEO，也成为易趣（eBay）、惠普（Hewlett-Packard）、维亚康姆（Viacom）的 MTV 音乐电视网（MTV Networks）、时代华纳旗下的时代周刊集团（Time，Inc.）、朗讯科技（Lucent Technologies）以及来德爱（Rite Aid）的 CEO。女性还成为花旗集团（Citigroup）、百事（PepsiCo）以及威瑞森（Verizon）的主席或高级财务管理人员。实际上，《财富》杂志将易趣的 CEO 梅格·惠特曼（Meg Whitman）描述成“也许是……世界上价值最高的公司”中“最优秀的美国 CEO”。
我在想，几年后，我是不是可以用女性为主角来写这一章的内容。但另一方面，我并不希望这样。我希望几年以后，在我们最重要企业的高层很难再找到固定型思维模式的领导人，无论是男性还是女性。