小米的组织架构基本上是三级：合伙人一层，工程师一层，基层员工一层。小米是以工程师为主的，这些人都非常有经验，这些人的简历和能力超过了许多创业公司的副总裁和CTO，他们实力都非常强。所以小米很多的决策都下移到工程师来决定。在这样的情况下，工程师和合伙人主要是监督的角色。
小米不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。
小米不仅扁平化管理，雷军在组织形式和管理文化上也做了不少出格的事。
第一，小米没有KPI。这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。
第二，他们的管理层很少，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为这意味着他们要管的事情很多。目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。
第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。
很多公司都知道扁平化的好处，但是，经常一放就乱，只好采取军队式的多层级管理。更让人惊奇的是：如此扁平化，小米竟然没有KPI。
维持扁平化加速度的第一源头是小米的八个合伙人。以前是七个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个——负责小米盒子和多看的王川。洪锋称：“这个公司的业务雄心和容量大，所以说它足够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。”
当然，小米的扁平化管理，最主要的推动者还是雷军。他说：“我希望小米是一家小公司，我看到大公司就头疼，我们原来做金山时候，把小公司做成大公司，管理特别严格，各种层级、KPI、总结、汇报、规划。等我退休几年以后，重新做公司的时候，我觉得这一类的东西都腻味了。所以我们办了一个不洗脑、不开会，没有KPI、不需要打卡的公司。我们一年365天只开了昨天上午三个小时的会，我最烦开会了。”
小米的员工数量已经超过2400人，但雷军依然认为，它还是家典型的小公司。曾有一段岁月让雷军十分苦恼，怎么把一个这种规模的公司永远保持小公司的活力？
近两年，小米确实是这样做的。它的第一款产品MIUI，产品出来后只挑选了100位用户，团队(当时20多人)与其中每个人都认识，雷军许多精力花费在与用户沟通上，听他们的意见。通过这种方式，MIUI的用户数量突破了1500万。
小米实行这样的管理模式，与其所从事的行业有关。
在金山，一年才更新一次软件版本，MIUI一个星期就得升级一次，这两个速度是完全不在一个级别的。小米之所以实行这样的管理，是因为时代不一样了。
过去的工程师都是闭门造车，小米的文化是工程师必须面对用户，必须在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通。小米把管理员工的权力从老板身上转移到用户身上。
其实企业文化说到底是由你所处的生存环境来决定的。如果后者发生变化，而组织不做出调整，那么，企业是很难生存下来的。移动互联网时代必然要求企业的组织结构要扁平化，每个部门要小巧且灵活。
小米实行扁平化管理，既是新形势的要求，也有现实作为基础。
扁平化、上班不打卡，也是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。“设定管理的方式是信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰就使管理就变得简单了。”
小米团队整体素质很高，尤其重要的是，小米能保证团队内部的人，都在干有意义的事。
让员工始终做有意义的事情，是不容易做到的。一个团队最怕的是两个事情：第一，无事可做；第二，有事但不知道如何做。
有的公司，工资并不是很高，工作也不轻松，但能聚集一帮很有才干的人才，并且这部分人工作积极性也很高，虽然加班没有加班费，但很多人都自愿加班。这样的公司有一个共同的特点是，领导会做人，更为重要的是，每个员工知道自己应该做什么，并且有切实可行的目标。这样，员工就能时刻在自己的工作中体会到其中的意义，并且把这转化为自己和公司的价值。
如果只工作而没有工资，那是透顶没意思的事，单纯发工资却无事可干，同样没意思。
有人说，小米能做到扁平化管理，是因为小米擅长洗脑。对此，黎万强说：“不可能的，咱们都混了这么多年的江湖，这个事情怎么可能发生呢？这些人都是往往经历了谷歌微软这些大公司，他们都是有十年二十年工作经验的人，你说他能被洗脑吗？”
小米的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米有数千名员工，除每周一的1个小时公司级例会之外，其他时间很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会。成立三年多，七个合伙人只开过三次集体大会。2012年“8·15电商大战”，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。
小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。
当然，这一切都源于一个前提——成长速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。
管理，是实现公司目标的一种方式，总的来说，公司不同，所需要实行的管理方式也应有所不同。只有合适的管理模式，没有绝对好或坏的管理模式。一家公司，能给员工最大的自由度，同时又保证公司的高效，就是最好的管理了。管理是一门艺术，显然，雷军这门艺术已经玩得炉火纯青了。