新人的人际网络
招聘面试实际能告诉我们什么？
1
诺兰·麦尔斯（Nolan Myers）在休斯敦一个中产阶级家庭长大，家中有父母跟一个弟弟。他高中上的是休斯敦表演暨视觉艺术高中（Houston’s High School for the Performing and Visual Arts），毕业后进入哈佛大学；他原本主修历史与科学，但在发现写程序的乐趣之后，他改为专攻计算机科学。麦尔斯说：“程序设计是那种你一旦碰了就停不下来的事。一旦开始写，下一刻你看手表时，已经是清晨4点了。我爱上了它的精细。”麦尔斯个子不高，有点壮，眼睛是淡蓝色。他经常笑脸迎人，说话时会用手比划，也会晃动身躯，以示强调。他在乐队演奏犹太音乐，跟父母无代沟，学业成绩往往是B或B-。
快毕业那段时间，麦尔斯花了不少时间跟科技公司的人接触，接受就业访谈。他跟得克萨斯的泰乐琪公司（Trilogy）接洽过，但他觉得自己并不适合那家公司。麦尔斯说：“泰乐琪的一家子公司在报上登了一则广告，招募刚毕业的科技高手，年薪是20万美元与一辆宝马汽车。”他一边说，一边难以置信地摇摇头。另外一次面试，主考官要他解决一个程序，他犯了一个不应该犯的错，主考官将答案从桌子的那一端推到他面前说，他的“解题法”解决不了问题。谈起这一段时，麦尔斯居然脸红了，说：“我太紧张了，觉得很难堪。”然而他说起这一段故事时的神情，很难让人相信他也会紧张；要不然就是他所谓的紧张，只是旁人所谓“心里七上八下”那种紧张。麦尔斯看起来绝不是那种会慌了手脚的人，他是那种在七年级大考前夕，你疲于应付时，会打电话向他求救的帮手。
我非常欣赏麦尔斯，不管他将来选择什么，我相信他都会成功；虽然我只跟他当面接触了90分钟，我就是这样有把握。我仅仅跟他见过一次面，他毕业前，我们约好到哈佛广场的“香面包”餐厅碰头，我坐在靠窗的座位等他。他身穿卡其裤和深绿色马球衫，脚上穿的是球鞋，背着一个大背包，进入餐厅后他走向餐桌，帅气地把背包搁在地上。我给他买了杯橘子汁，他拿出皮夹一顿猛掏，打算拿出一美元来还我，我拒绝了。在见面前，我们在电话中谈过3分钟左右，约好见面时间。后来我写电子邮件给麦尔斯，问他在“香面包”见面时怎么认他。他回了我一封信，几乎就是根据这封信，我坚信他未来前途无限。麦尔斯的回信是这样的：“22岁上下，5英尺7英寸高，棕色直发，非常帅。（画了个笑脸）”我从来没跟麦尔斯的父母、弟弟或其教授交谈过；从来没见过他狂喜、愤怒或沮丧，也不了解他的个人习惯、品位或癖好，我甚至无法说明，我为什么会对他有好感。他外表体面，人很聪明，能言善道又诙谐风趣，但是他的体面、聪明、能言善道与风趣，都不能解释我为什么会下此种结论。我欣赏他，对他印象深刻，如果我是要招聘新血的老板，我当下就会聘用他。
我是从哈蒂·帕托维那里知道麦尔斯这个人，帕托维是硅谷新兴科技公司Tellme的主管。如果你是麻省理工学院、哈佛、斯坦福、加州理工学院或加拿大滑铁卢大学的应届毕业生，想在软件工程界谋职，经营网络电话事业的Tellme可能是你会考虑的地方之一。帕托维与我在Tellme公司的会议室中交谈过，在Tellme公司“高高在上”的会议室中，可以看见下方的软件工程师、营销人员与主管的办公桌与他们的工作情形，有些人桌旁甚至放着床褥。该公司不久前搬到一家老印刷厂，屋顶倾斜的办公室旁是一间很大的仓库。新经济的逻辑是：旧办公室很快就成为仓库，旧仓库很快就变为办公室。
帕托维27岁，长相英俊，皮肤呈橄榄色，留着一头卷曲的黑色短发，在我访问他的过程中，他的椅子都呈45度角的倾斜。在反复提到人才有多难找后，他突然吐出一个名字：诺兰·麦尔斯，接着麦尔斯的电话号码也脱口而出，由此不难想见他多想要招揽麦尔斯了。
帕托维是在麦尔斯快毕业的那年前往哈佛征才时遇见他的。帕托维回忆道：“那天真是忙得人仰马翻，我从7点开始一直讲到9点，才跟一个人谈完送他走，马上又迎来另一个人。”每次面试他都会先花15分钟介绍Tellme，谈公司的策略、目标和业务，接下来他会给面试的学生出一道简短的程序谜题，在剩下来的时间里，帕托维会问问题。他记得麦尔斯在程序测验中答得非常好，他跟麦尔斯谈了三四十分钟之后，深信麦尔斯“有料”。帕维托在麦尔斯身上所花的时间还没有我多；帕维托没跟麦尔斯的家人谈过，也没看过麦尔斯狂喜、愤怒或沮丧的一面；他知道麦尔斯去年夏天在微软公司实习，而且就要从常春藤盟校毕业，但是像Tellme这样的企业，招揽的新人几乎都是从一流学校毕业，每年夏天到微软去实习过的人有600人之多，帕托维不知自己为何这样喜欢麦尔斯，他说：“大概是直觉吧！”
麦尔斯跟帕托维接触的经验，大概跟微软的CEO史蒂夫·鲍尔默大同小异。麦尔斯在快毕业那年年初，曾经参加微软的实习生派对，鲍尔默在派对中演讲，在演讲结束后，麦尔斯曾经举手发问。麦尔斯对我说：“鲍尔默谈到很多关于微软要朝大方向发展的事，我问鲍尔默，那些发展会怎样影响他有意发展其他事业的能力，微软还要在小方向的事业上押注吗？”后来微软一名人事主管来找麦尔斯，说鲍尔默索要他的电子邮件地址，麦尔斯把地址给了他之后，不久鲍尔默就开始与他通信，看来鲍尔默非常希望麦尔斯到微软来工作。
麦尔斯说：“鲍尔默对我的背景做过研究，知道我曾经去过哪些公司面试，而且知道许多有关我个人的事。他寄给我一封电子邮件说，非常希望我到微软去，如果我有任何问题可以问他。我回信表示谢意，后来我参观了Tellme，并写信告诉鲍尔默，我对Tellme十分感兴趣，但还不是完全确定，如果他对我有建议，我会很乐意接受，而且给了他我的电话号码。结果鲍尔默打电话来，我们谈到事业曲线，微软将来会怎样影响我的事业前途，以及他对Tellme的观感。我对鲍尔默佩服极了，而他好像也真的对我有兴趣。”
是什么原因促使鲍尔默这样极力招揽麦尔斯？仅是惊鸿一瞥而已。他看见的麦尔斯可能只是他一小部分的情况，而只是这样，一家有4400亿美元资产公司的CEO，便打电话到一个毛头小子的宿舍鼓励他。鲍尔默内心知道自己欣赏麦尔斯，一如帕托维知道，以及我在与麦尔斯在“香面包”餐厅谈过后就知道一样。而我们又知道什么？能知道什么？以任何合理的衡量来看，我们其实对麦尔斯一无所知。
在新经济时代，一家企业的最后成功在于任用人员的质量，这是永恒不灭的真理。许多科技公司只差没要求所有职员住在公司里，且员工之间熟识的程度绝非上个时代的人所能想象。在典型的硅谷办公室中，电子游戏、咖啡吧、床褥与篮筐等休闲设施是标准配备，而在这间休息室中，你只会跟志同道合的朋友玩在一起。但志同道合的朋友怎么找？今天求才者在履历大海中不断挑选，分析求职者的背景，打电话给推荐人，然后像我一样坐下来跟麦尔斯面谈，想从一个半小时的谈话中，对一个求职者的智慧与个性做出结论。工作面试已成了现代经济成规中重要的一环，然而跟一个人坐下来谈一个半小时，能让你对一个陌生人了解多少？
2
几年前，哈佛大学一名实验心理学家纳里尼·安巴蒂（Nalini Ambady）与罗伯特·罗森塔尔（Robert Rosenthal）携手合作，探讨优质教学中的非语言部分。她利用哈佛大学的一项教师训练计划的录像带作为研究基础，邀请外界人士观看录像，并关掉声音，只从教师的脸部表情与肢体语言，分析教学效果。安巴蒂希望至少利用一分钟的录像来研究，可是当她自己研究录像时，发现录像中有教师镜头的片段，只有不过10秒钟的时间。她说：“我不希望画面中出现学生，因为这会影响我们的看法与评估。因此我对我的顾问说，这个录像带没办法用。”
但后来她却发现其用大矣。观察者看了10秒钟的默片后，可以毫无问题地根据15项清单，针对教师的特点打分数。事实上，安巴蒂将录像剪成5秒钟，参加实验的人观察之后对此评分仍然相同。如果不实际观看安巴蒂剪辑的片段，你大概无法相信这样的研究结果，但我与其他参与这项研究的人一样，在看过之后发现，无论是对历时8秒的最长片段，或是最短片段，第一眼以外的感受都是多余的。我们若需要当下做出判断，依据的即是瞬间的感觉。
安巴蒂下一步的结论更惊人，她将临时做成的教学评估，与在一学期结束时，学生对同一位老师的评估结果互相比较，发现两者之间的关联性高得惊人。一个人对素昧平生的教师观察两秒钟之后，所做的结论，跟坐在同一位老师课堂中听了一学期课的学生所做的结论，非常相似。
最近托雷多大学心理学教授弗兰克·贝尔尼耶里（Frank Bernieri）与他的研究生内哈·嘎达–费因做了一项类似的实验。他们为两名访问员进行6周的专业训练，针对该如何面试求职者给予指导；之后，这两人面试了98名不同背景与年龄的志愿受访者。每次访谈持续15分钟到20分钟，访问过后，两名访问员必须填妥6页的问卷，针对5个部分的评估项目给出回答。这项实验最初的用意是想了解，若干受过肢体语言训练，会模仿面试官手势和姿态以迎合访问员的受访者，以及没有受过任何训练的受访者，前者的得分是否高过后者。结果发现并非如此。后来贝尔尼耶里的另一名学生特丽西娅·普利凯特，决定利用同一访谈录像带与评分结果，来检验一句访谈的名言：握手决定一切（handshake is everything）。
贝尔尼耶里解释说：“她拿了15秒钟的录像带做实验材料，录像中，受访者敲门后进来，与访问员握手，然后坐下，访问员向受访者表示欢迎。”然后普利凯特效仿安巴蒂的做法，邀集了若干不知情的局外人，根据录像带所播放的握手片段，请他们在同样的评定项目与标准上打分数。结果再次令人跌破眼镜，局外人所打的分数又一次跟访问员所做的近似。贝尔尼耶里说：“访问员对受访者做出评分的11个项目中，有9项结果与局外人相似，两者之间的雷同实在惊人。”
这项研究将安巴蒂的研究结论又往前带了一步。托雷多大学实验中的访问员受过访谈的专业训练，而不是在学期结束时的最后一堂课匆匆做成评估，他们有充裕的时间在正式的问卷上详细作答。问卷的目的是要做最详尽与最公平的访问记录，而他们所打的分数，却跟临时从街头找来，仅仅看过录像中握手片段的人评分并无太大区别。
这说明了帕托维、鲍尔默与我三人，为什么都对麦尔斯看法一致。显然人们不需要真正认识一个人，才能相信自己了解一个人。帕托维以难题盘问麦尔斯一小时之后的结论，与我和他在餐厅畅谈90分钟的印象，以及鲍尔默听了他的提问之后的判断，三者大同小异，原因不外乎此。
贝尔尼耶里与安巴蒂相信第一印象的力量，显示人类有一种先于理性（prerational）的能力，可据以正确判断他人。在安巴蒂的优良教师实验中，她要求观察者在观看录像带的同时，做一项可能会让人分心的认知工作（例如记忆一串数字），结果他们对教师的评鉴结果仍然不变；但当她要求观察者在评估前仔细思考时，其正确率便明显受到影响，这显示思考只会碍事。安巴蒂猜测：“这里要动用的脑部结构非常原始，这些主观情感的反应，可能受下方的大脑结构的指挥。”我们对某人最初那一刹那的感觉，似乎揭示的就是此人的基本个性，因为我们在两秒钟之后得出的结论，其实跟我们在20分钟后所做的结论相差不多，甚至跟一学期后的观察相去无几。
贝尔尼耶里说：“你或许可以在当下就判断某人是否外向，或是衡量一个人的沟通能力。这些线索或提示可能唾手可得，非常明显。”贝尔尼耶里与安巴蒂两人都提到，人类具有一种非常强的本能。从某一方面来看，这让人感到安慰，因为我们在遇到陌生人时，即能马上觉察这人的某些特质；这也表示，我用不着担心为什么我无法解释自己欣赏麦尔斯的原因，因为这样的判断显然不是经过思考。
不过这里同样也有令人感到不安的地方。麦尔斯是一个有能力又讨人喜欢的人，但是从我们的短暂接触中，我无法知道他是否诚实，是否以自我为中心；他是喜欢独来独往，还是有团队精神，许多其他的重要特质我也一样不清楚。只看握手一幕的人，结论跟其他进行全程访问的人相同，这也许显示，初步印象的影响力太大了——影响了我们随着时间而产生的其他印象。
举例来说，我问麦尔斯是否对毕业后的求职感到紧张。这似乎是一个合理的问题，因为我还记得自己在找到第一份工作前有多焦虑；此外，超时工作能把他吓倒吗？他回答：哦，不会的——因为他在学校时，每周就工作80小时到100小时。我继续问：“有什么你不擅长的事会让你担心？”
他的回答非常尖锐：“有什么是我不擅长或学不会的事？这真的是一个实际的问题，有很多事我一无所知，但我觉得只要有适当的环境与鼓励，我可以做得好。”在我的笔记本上，对于这项回答，我的评语是“非常棒的答案！”我也记得那时我有一种兴奋的感觉，因为对方的表现符合我的期望。由于我当时就决定自己欣赏此人，因此我在对方的答案中听到的也就是坚毅与自信。如果我一开始就不喜欢麦尔斯，我在他答复中听见的就会是狂妄与吹嘘。第一印象变成一种自我实现的预言：我们听见的是自己所期待听见的，好的人选在面试中绝对受到偏袒。
3
鲍尔默、帕托维与我见到麦尔斯时，我们都做了一个预测，即通过他在我们面前的表现、言行举止，以及他可能的想法，推测他在其他情况下可能会怎么做。要记得，我已经判断麦尔斯是那种在七年级大考前夕，你会打电话去求救的人，而我做这样的概论，正确吗？
这也是社会心理学家曾经密切关注的一个问题。20世纪20年代末期，心理学家西奥多·纽康姆（Theodore Newcomb）在一个夏令营分析若干青少年的外向性格，他发现男孩如果在某一场合（例如午餐时间）说个不停，预示将来他在同样的情况下也会滔滔不绝；在周一午餐时间表现好奇的男孩，周二午餐时间极可能一样好奇。不过你无法根据此人在某种场合的行为表现，预测他在其他不同场合的行为表现，例如从一人午餐时间的行为，无法预知其在午后游戏时间的行为。卡尔莱顿学院研究员做的一项研究中，研究员沃尔特·米歇尔、尼尔·拉特斯基与菲利普·皮克研究了学生的责任感问题；结果发现，我们无法从学生的作业本是否干净整洁，或他们是否准时交报告，看出他们是否逃学，其房间是否整示洁，以及是否重视个人外表。我们在特定时刻表现出来的行为，显然无法全盘反映我们内在永恒的罗盘。我们在某一时刻的行为与所处情况的特殊性，两者之间的关联，与我们某一时刻的行为和内在的永恒罗盘相比，显然前者比较弱，后者比较强。
这个结论显然又与我们的直觉有冲突。我们推测大多数时候，人在不同情况下表现出的是同样的人格特质，但我们低估了外在情境对人类行为扮演的重要角色。例如在纽康姆的那个夏令营的实验中，辅导员在现场所做的观察记录显示，男孩子们在健谈、好奇、合群等项目上，在不同的场合中的表现极不一致，然而在夏天接近尾声时，米歇尔等三人要同样的辅导员谈论他们对这些男孩子的最后印象时，辅导员又说记得男孩的行为前后极为一致。
密歇根大学心理学教授理查德·奈斯比特（Richard Nisbett）说：“错觉是因为我们相信自己的观察错不了，或觉得自己一眼就能看出一个人的个性。当你面试某人，在他们身上花了一个小时的时间，你不会觉得自己取得的是一个人的行为标本，而且可能是有偏见的标本，然而它的确就是一个有偏见的标本。你觉得自己看到的是一个三度空间的全息图，虽然有点小和模糊，但那仍然是一个完整的人。”
奈斯比特提到他经常合作的对象，斯坦福大学心理学教授李·罗斯，他说：“有一学期他教统计学，有一学期他教的是行为心理学，学期结束时，他得到两种截然不同的评语。一种说他冷酷拘谨、吹毛求疵、一丝不苟，另一种将他描写成和蔼可亲、循循善诱，愿与学生打成一片，而且愿意帮助他们成长的人。他仿佛成了双面人，一会儿是天使，一会儿是魔鬼。而对这两种情形，学生却都觉得自己看到的是真正的李·罗斯。”
心理学家把这种倾向称为“基本归因错误”（Fundamental Attribution Error）。如果我们认定某些稳定的性格特质，而忽视了环境的影响力，再加上我们当场的“瞬间判断”，这样访谈或面试中出现的问题就更大。第一印象不单会影响到我后来得到与麦尔斯有关的信息，而且我还会以为这些行为举止，是他日后一举一动的风向标。访谈面试并非毫无是处，好比我从和他相处的90分钟里知道的，绝对无法从履历表或跟推荐人交谈中得知，只是我们的对话结果并不是那么有用，而且误导我的地方比我想象的要多。与陌生人交谈这种最基本的人类仪式，其实是一个地雷。
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我跟麦尔斯长谈后不久，曾经跟来自帕萨迪纳的人力资源顾问贾斯汀·门科斯交换意见。门科斯的工作是去了解，如何从面对面的接触中解析出意义，也因为这个缘故，他同意以他认定的适当访谈方式，对我进行一小时的访谈。我的感觉有点像去看心理医生，不同的是，心理医生需要数月或数年才能解决你的问题，而门科斯打算一次就把我的秘密一层层揭开。在访谈中，他请我试想一个面试中常见的问题：“描述几个关于你的工作遭到批评的情况，你如何处理批评？”门科斯说，这个问题的答案不难预料，面试者显然会准备好一套说辞，他用假装诚恳的语调，模仿面试者的回答说：“有次我的计划做得不尽如人意，我的上司提出了一些建设性的批评，我便从头再做了一次。我的自尊心受了点伤，但计划却成功了。”至于“你的朋友对你有什么评价”这个问题，典型的回答是：“我猜他们会形容我是一个重视人际关系的人，不然就是说我是一个认真工作的人。”如果要演得更逼真，回答前先沉思个半晌，仿佛没想到有人会问你这个问题一样。
麦尔斯与我也讨论到一些明显的问题，例如我问他：“你最大的缺点是什么？”他回答：“我大一那年想做儿童节庆计划，而地点就选在波士顿。我找了几个人跟我一同进行，后来我开始担心这个计划的规模是否太大，我们有多少责任，以及是否能够完成。于是我对这个计划踩了刹车，但事后回想，我其实可以完成，而且能够做得很好。”
然后麦尔斯笑了笑说：“这是我的错吗？其实我一点都不觉得。”他的确说对了，我要他形容的与其说是个人的一项缺点，不如说是一项优点，而他的回答也的确展现了智慧。
但是门科斯说，万一问题经过包装，没有明显的正确答案呢？例如：“在你每周的例行小组会议中，上司突然开始猛烈批评你在最近一个计划上的表现，这时你怎么办？”
我感到一丝焦急，我会怎么办？我想起多年前遇到的一个难缠上司，我说：“我大概会生气，但我当然不会说什么，可能就走开吧！”门科斯对这个答案不置可否，他只是指出另一个人可能会说：“我会在事后私下去见上司，问他为什么在大庭广众之下让我难堪。”我说，对上级的批评，即使是不对的批评，我可能会默默承受或淡然置之。另一个求职者可能回答，他会对上司采取更直接的质问方式。不管我们告诉面试官什么，或觉得对工作场所的要求应该忍受或据理力争，对门科斯来说，都是非常重要的信息，对了解求职者非常重要。
门科斯又谈到处理压力的问题：“谈谈你同时需要处理好几件事情的经验。你怎么应付？又怎么决定事情的优先次序？”门科斯也说，这样的问题太简单了，你会听到典型的回答是：“我会以同时多任务的方式进行，先设定优先项目，必要时授权他人处理，并经常向上司汇报进度。”因此门科斯会重新包装问题：“你面对一种情况，有两个重要的工作要同时处理，而且显然无法在期限内把两者都完成。你无法两者兼顾，你会怎么处理？”
我说：“我会检视一下两者，看看自己比较擅长哪一项任务，然后我会去跟上司说：‘与其两项都做不好，不如选我可以做好的那一项来做。’并提议，我们可以想想谁能做好另一项任务。”
门科斯这时马上趁机进行机会教育：你对自己能做好的部分有兴趣，然而不是公司最在意的问题才最重要吗？我的答案透露出非常有价值的信息，即在与工作相关的紧急关头，我是从自我角度开始考虑。门科斯委婉地表示：“你也许是个可以自己埋头苦干的独行侠，这是非常重要的一项信息。”
门科斯刻意不做出任何结论。如果一个人不是怕生、健谈或直率的人，只是在某些情况下怕生，在某种情况下健谈，或者只是在特别的场合时直率，那么要认识此人，就要了解这些不同的变化，并加以分类。门科斯想要展开分类的过程，而这一类访问技巧是所谓经过安排的“结构化面谈”（structural interviewing），也是行业心理学家的研究中，唯一可以预测求职者职场表现的访问法。结构化面谈的模式非常固定，每一位应征者的面试方式都完全相同：问题事先写好，面试官事前受过良好训练，求职者的表现则依据事前决定好的评分表打分数。
结构化面谈令人感兴趣的是，它的目标非常单一。当我与麦尔斯面谈时，我希望有某种整体的感觉，希望明白他究竟是什么样的人。相对的，门科斯对于了解我大概是什么样的人似乎完全不感兴趣，他似乎觉得要从一个小时的访谈中对我有所认识，这有些愚蠢。“结构化面谈”之所以有效，完全是因为这称不上是真正的访谈，目的并非要依传统意义去“了解”或“认识”某人，而是在搜集信息的同时，也排除一些信息。
访谈或面试专家发现，要说服大多数雇主采用“结构化面谈”极为困难，这一点发现毫不令人惊奇，好像这感觉就是不对。对大多数人来说，聘用某人基本上是浪漫的过程，而工作面谈却有如一个毫无“性”趣可言的约会。我们总是想找一个气味相投的人，即使寻找的结果是以流泪收场，追求者与被追求者到头来发现双方根本没有共鸣。我们想要的是恋爱中的无限承诺，而“结构化面谈”提供给我们的，似乎只是婚姻中的枯燥逻辑与实用功能罢了。
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麦尔斯对该选哪一份工作举棋不定，他跟鲍尔默在电话上谈了半个小时，鲍尔默非常有说服力。他在形容跟鲍尔默谈话时说：“鲍尔默给了我非常好的建议，他认为我应该选择最让我感到兴奋，觉得对事业前途最有帮助的地方，他愿意做我的精神导师。”麦尔斯也说，他每天跟父母谈自己的动向。2月间，他飞到加州，用周六时间逐一跟Tellme的各位主管谈了一整天，不停提出问题与回答问题，麦尔斯说：“基本上我想知道三件事情。这些主管觉得自己5年后会在哪里？我会在公司里担任什么角色？”说到这里他停住了，笑着说：“我忘了第三个问题是什么了。”3月，麦尔斯决定加入Tellme。
麦尔斯会在Tellme获得成功吗？我想会，虽然——我哪里会知道。这个问题如果是三四十年前问，答案可能容易得多。今天若是1965年的一天，麦尔斯大概会去IBM上班，他会穿着蓝色西装，坐在一间小办公室里埋头苦干。他个性特别的地方不太重要，IBM雇用你之前清不清楚你是谁也不太重要，因为你了解IBM是什么样的公司。当你走进IBM于纽约州阿曼克的总部，或伊利诺伊州分公司时，你已知道自己要扮演什么角色，知道必须如何行动。可是走进高耸入云、空间开放的Tellme办公室，看见办公桌旁摆的就是床褥，新进人员会被高标准的硅谷文化吓一跳。公司不会提供给麦尔斯一本社交剧本，不会要求他穿蓝色西装，麦尔斯也不会一进门就看到公司组织结构。Tellme跟所有科技新兴公司一样，要求员工与团队其他人随时打成一片，要有弹性，要创新，要在没有阶级与官僚体系的情况下轮班工作。在这种工作气氛下，工作场所变得像休息室，员工的个性特质也就变得关系重大。
这是新经济吸引年轻人的部分原因；比起IBM老旧的小方格办公室，Tellme高大的仓库更有产能、更有趣。不过这里的一个危险情况是，我们在评估求职者重要的人格特质时，可能会误入歧途。如果今天我们让若干难以定义、一切凭“先于理性”判断的人物个性左右了人事任用机制，任凭“基本归因错误”因素发酵，那么我们今天的用人过程，便是以新式的人事关系取代旧式的人事关系；前者，你聘用的是你握手时产生好感的人，后者，你聘用的是自己的外甥。除非我们谨慎为之，否则社会进步只表示我们以武断的用人之道，取代同样专断但较不明显的用人方式。
麦尔斯快毕业前，花了很多时间帮助计算机科学入门课程的学生，他了解很多学生选这门课的原因是想在软件界求职。他说：“经过这么多次面谈，我已发展出若干专业知识，愿意与其他人分享，因为向未来雇主介绍自己，需要真正的技巧与艺术。我们在课堂中谈到，雇主想要在员工身上看到什么，什么样的人格特质才会吸引雇主。其中最重要的一项是，一定要对自己和所学展现自信。这要怎么做呢？答案是，清楚表达自己观点，并保持微笑。”说到这里，麦尔斯笑了起来：“对很多人来说，这是一项很难学习的技巧，但不知为什么，我就是有了解它的本能。”