天才神话
“聪明人”是否名过其实了？
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在20世纪90年代互联网泡沫时期，全美最大也最负盛名的管理顾问公司麦肯锡公司，发起了所谓的“人才战争”（War for Talent）。他们把成千上万的问卷送到美国各地公司的主管人员手中，其中有18家公司受到特别注意，顾问在每家公司花了3天的时间，对上至最高行政主管首席执行官（CEO），下至人力资源部门员工，一一进行访谈。麦肯锡希望把全美最顶尖企业的成功经营之道记录下来，以了解这些企业的人事聘用与升迁制度是如何与众不同。在过滤成堆的卷宗与访问记录的过程中，麦肯锡越发相信，赢家与输家之间的差别，比他们所以为的要大得多。
领导这项计划的3名顾问艾德·迈克尔斯（Ed Michaels）、海伦·汉德菲尔德–琼斯（Helen Hand.eld-Jones）与贝丝·阿克塞尔罗德（Beth Axelrod），在其共同著作《人才战争》（The War for Talent）中说：“我们面面相觑，突然领悟了其中的道理。”他们的结论是，最好的公司对人才问题非常执着，他们不断招募新人，不断寻觅并尽可能聘用一流人才。他们挑出明星人选，对其另眼相看、破例叙薪，且不断对这些人加官晋爵。3位作者引述通用电气公司一名资深主管的话说：“在天生运动员——生来就身怀绝技的人——身上押宝，并擢升没有相关经验或好像不知天高地厚的明星人才，绝不要迟疑。”3位作者相信，要在现今的企业里成功，“唯才是用”是不可或缺的经营思维；各级人事结构中都有超人一等的人才，才能超越竞争对手。
这种“唯才是用”的企业思维，是美国管理学新的悖论，一流商学院的文凭如此受到重视，最高主管的薪酬如此丰厚，都是这种心态下的产物。他们相信，在现代化的企业中，明星人才有多强，公司的制度就有多强；过去几年间，全球管理顾问与大师鼓吹的就是这项信息。推行这套观念最不遗余力的，非麦肯锡公司莫属，而麦肯锡所有客户中对这套哲学最奉行不悖的，莫过于安然公司。麦肯锡在安然还另外执行了20项研究计划，每年向安然收取的费用超过1100万美元，麦肯锡有一名董事定期出席安然的董事会议，而安然的CEO也曾是麦肯锡的合伙人。
安然的丑闻如今已成历史，该公司的两名最高主管斯基林与肯尼斯·雷均已身败名裂，安然的审计员阿瑟·安德森几乎生路已断，调查人员已把侦案重点转移到安然的投资银行家身上。在安然事件中，能够全身而退的安然合伙人之一，是麦肯锡公司。这不免让人感到有些奇怪，因为安然的文化，几乎可以说是麦肯锡一手形塑的。安然是人才公司的典范，迈克尔斯、汉德菲尔德–琼斯与阿克塞尔罗德在书中告诉我们，当斯基林1990年成立一个叫作“安然资金暨贸易资源公司”的单位时，他决定“不断网罗出身顶尖大学与有工商管理硕士（MBA）学位的毕业生，一心要安然全公司上下挤满人才”。
在20世纪90年代，安然每年要雇用250名MBA新人，一名安然的前部门经理回忆说：“我经常与刚出哈佛大学校门的毕业生进行面谈，这些年轻人让我目瞪口呆，他们知道一些我听都没听说过的事。”一旦进入安然，表现优异的人受到的奖励极大；这些人即使没有资历，也能破格获得晋升。安然实行的是一个明星制度，前安然董事长兼CEO雷伊，对前往休斯敦安然公司总部访谈的麦肯锡顾问说：“安然与竞争对手唯一的差别是——我们用的人、我们的人才。”安然另一名高级主管对麦肯锡合伙人理查德·福斯特说：“我们招揽的是非常优秀的人才，我们付给他们的薪酬，高出这些人所要求的行情。”安然的盛衰，2001年全被福斯特写进他的《创意毁灭》（Creative Destruction）一书中。
换句话说，安然是一字不差地奉行麦肯锡公司的顾问所信奉的金科玉律，旨在当代经济中克敌制胜。安然聘用并奖赏才华出众的一流人才，但是如今却以破产告终。当然，安然垮台的原因很复杂，但是安然是否成也萧何，败也萧何——是否正是因为它一心用人唯才反致失败？这些所谓“非常优秀”的聪明人，其实是否言过其实？
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麦肯锡公司“人才战争”的核心，是一个“分化”与“肯定”的过程。他们认为公司的雇主一年中要坐下来一两次，“针对每位员工的表现，开诚布公，无所不谈”。他们把员工分成A、B、C三个等级，A组的人是挑战不断，薪资过人；B组需要不断给予鼓励和肯定；C组的人则需加把劲，否则就要面临淘汰。安然对这一套建议是服膺到底，他们成立了内部业绩考核评估委员会，成员每年开会两次，依照10项不同的标准，给自己单位里的人打分，从1分到5分不等。这个过程叫“分等与拔除”（rank and yank），分数在单位中最高的，将比下一等级中的30%人多得2/3的红利，而等级最低的员工，没有红利也没有股权，有些情况下还不得不走人。
这种分等过程是如何进行的？可惜的是麦肯锡的顾问并未细论，有一个可能是，直接聘用并奖赏头脑最好的人。然而，员工的智商与工作表现之间的关联，实在是叫人看不出有什么特别的名堂。在某一种量表上，数字在0.1以下的，两者之间其实毫无关联；0.7以上的，两者之间可能有很强的关联（例如你的身高与父母的身高有关）；只有在0.2与0.3之间时，智商与职业成功两者之间才显示有相互的关联。佛罗里达州立大学心理学家理查德·瓦格纳（Richard Wagner）说：“以我们评估学校教育来说，一切都在于个人是否能自我努力；如果跟别人一起做，那就是作弊。但是你进入实际社会后，什么事都跟别人一起来。”
瓦格纳与耶鲁大学心理学教授罗伯特·斯特恩伯格（Robert Sternberg），发展出数套测验所谓“潜在知识”（tacit knowledge）的方式；潜在知识关乎一个人是否知道如何管理自己与他人，以及如何应付复杂的社交场面。这些测验当中有一个问题问：
你刚被提升为公司一个重要部门的主管，原来的主管被调到次要部门的同等职位。你了解该名主管之所以被调职，是因为他所领导的部门整体表现平平：没有什么重大过错，但予人非一流部门的印象。你的重责大任是整顿该部门，而且要立竿见影。为了成功，你对以下策略中的特质进行评估：
A：经常授权副手完成工作任务
B：经常向上级报告进度
C：宣布部门进行重大重组，被你视为无用的员工将予以革除
D：对下属的关注度超过对其任务的关注度
E：使下属对工作负责
瓦格纳发现人们对测验的回答，预示着这些人能否在工作中有好的表现；好的经理选B跟E，而差的经理却选C。然而，这种潜在知识与其他形式的知识或经验之间，却无明显的关联性。评估工作能力，比表面看起来麻烦且复杂多了。
雇主其实真正需要评估的不是潜力，而是工作表现。可是评估工作表现也一样麻烦。在《人才战争》中，作者谈到英国空军如何在1940年夏秋的英德空战中，利用A、B、C评等制度评估飞行员的表现，例如歼敌、安全返航编队能力等。但跟企业管理比起来，要评估一名出掌新单位的管理人员业绩，无论是在市场营销或企业推广方面，难度都比评估空军飞行员是否达成客观目标高多了。此外，你要谁来评估管理人员的表现？研究显示，同级同事的评分与上司的评分两者之间鲜有关联。
根据人力资源专家的看法，唯一严谨且有效的评估办法是，尽可能使用精确的审查标准。管理人员原本就应在全年中详细记录员工的表现，以免个人的主观印象掺入业绩评等的过程中，因为只有你清楚员工的表现时，你才能为他们打分数。而在安然毫无约束的企业文化中，这几乎是不可能的事。被认为是人才的员工经常被委派新职务，他们须不断迎接新挑战，晋升的年度流动率接近20%。在安然公司内开展天气衍生品业务的琳达·克莱蒙斯，在短短的7年里，从交易员升为正式人员，之后又蹿升为经理、董事，终至领导自己发展出来的部门。在一个没有人待得够久，有资格对其他人打成绩的体系中，你怎么去评估员工的工作表现？
其结果就是不根据工作表现来评鉴。在安然垮台前所出版的众多相关书籍中，管理顾问加里·哈姆莱（Gary Hamel）所著的畅销书《启动革命》（Leading the Revolution），揭露制订安然能源交易方式的白龙（Lou Pai）的内幕故事。白龙领导的部门从一开始就是个大灾难——想方设法把电力卖给新兴市场中的消费者，结果损失了上亿美元。哈姆莱解释说，问题出在当时市场尚未完全自由化，“开放市场竞争的数州，仍然设有规定要大力保护州内传统的公用事业单位”。好像没有人想到白龙应该在筹资成立公司前，就事先调查好是否有这些规定，他很快就被公司任命，放手成立外包的供电公司。公司连年亏损，他却能以2亿7700万美元的售价抛出手中的安然股票。白龙因为有“才”，就不断有新的机会；他在这些新的机会基础上毫无建树，却仍因为有“才”，又获得更多机会。哈姆莱说，在安然，经营失败，即使是像上了《华尔街日报》的那种惨重失败故事，也不会葬送事业，反而像好事一般。也许鼓励员工冒险的企业也一样必须承担失败，然而如果人才与表现被定义成两码事，这样的人才要来有什么用？
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“人才战争”，说穿了就是宠爱与纵容A级员工。迈克尔斯、汉德菲尔德–琼斯与阿克塞尔罗德的著作说：“老板为了要让员工卖力，让他们满意和高兴，可以说是任其予取予求。老板会去发掘有才员工最想做的是什么，并朝那个方向形塑他们的事业与责任感，解决任何可能造成这些人跳槽的问题，例如对老板或对出差要求不满意等。”没有人比安然更信这一套，路易丝·基钦的故事，就是典型的例子。29岁的基钦原是安然驻欧石油交易员，她后来坚信安然需要成立一家网络交易公司，她告诉上司自己的想法，公余之暇开始草拟计划，到后来安然上下有250人响应她的想法。6个月之后，斯基林终于风闻此事，他后来表示：“从来没人请我投注资金，也从来没人向我要人。他们已经径自买了服务器，在公司内部自辟疆土建立据点。等我有所耳闻时，这些人已经开始在22国从事法律评估。”斯基林批准了，他说：“这正是驱使安然不断向前冲的典型行为。”
要在此指出的是，基钦能为安然网络公司（EnronOnline）掌舵，不是因为这是她的特长，而是因为她想做；安然恰巧是一个明星员工想做什么就能做什么的地方。斯基林告诉麦肯锡小组说：“流动，在本公司是绝对必要的，我们聘用的人对此绝对身体力行。这种制度可以让管理人员感到振奋，也能协助安然走向管理人员最感振奋的方向。如果许多员工纷纷拥向一家新成立的企业，这是该企业会成功的一个好迹象。如果新企业不能轻易地吸引到人员，这也是安然或许不应插足其间的一个好迹象。”企业吸引不到“顾客”，CEO说公司似乎不应插足，不是更合理些吗？企业该往管理人员认为最能“获利”的方向走，这样不是更高明吗？但是在安然，公司顾及“才子员工”的需要，高过顾及顾客与股东的需要。
20世纪90年代早期，心理学家罗伯特·霍根（Robert Hogan）、罗伯特·拉斯金（Robert Raskin）与丹·法奇尼（Dan Fazzini）合写了一篇见解过人的文章《魅力的黑暗面》（The Dark Side of Charisma），认为有欠理想的经理人可分为三类。第一类是“好好先生”，这种人在公司内升迁一路通行无阻，因为他从来不做得罪人的决定；第二类是“不满分子”，这种人内心义愤填膺，处心积虑要铲除对手；最有意思的是第三类“自恋狂”，这种人的冲劲、自信与魅力，让他们沿着公司的人事梯子扶摇直上。第三类是最恐怖的一类经理人，刚愎自用，不接受他人建议，认为听从他人建言就表示自己软弱无能，更不相信别人会有什么有用的点子。霍根等人表示：“自恋者喜欢居功，却把过错与失败的责任推给别人。”更严重的是：
自恋狂做决定时总是自信满满，因为自信满满，他人也就对其深信不疑；自恋狂经理在团体中的影响力其实大得不得了。到最后，自恋狂经理基于自信与强烈需要获得他人认同等原因，他们会“自我举荐”。结果是，当团体或组织领导职位出现空缺时，自恋狂会勇于任事，毫不迟疑地抢占职位。
泰科公司（Tyco）与世界通信公司（WorldCom）皆是“走短线”的贪婪企业，贪图一时之利。安然则是“自恋型”企业，邀功诿过，成功地向世人推销了它的“人才管理”模式，以纪律管理的代言人自居。哈姆莱在《启动革命》中述及安然一名高级主管及其大言不惭的言论，完全就是安然这种作风与思维的写照：
身穿黑色T恤衫、蓝色牛仔裤，脚穿牛仔靴的安然资金暨贸易资源公司负责人肯·赖斯说：“在核聚变反应中，原子是无法控制的。”这家公司是全美国规模最大的天然气营销公司，也是电力买卖最大的商家。赖斯在公司的白板上画了一个方块，方块里画了几个圆圈。他将自己的企业描绘为一座核反应堆，圆圈里是企业的“合约发动人”，这些带枪冲锋陷阵的人，肩负与客户签约及创造新事业的重任。每个圆圈上有一根箭头，箭头朝向四面八方，“他们想往哪个方向走，我们就让他们往那个方向走”。
贪婪公司与自恋公司之间的区别，有着深远的影响力，因为我们对自我成就的认知，决定了我们的行为。哥伦比亚大学心理学家卡罗尔·德威克发现，一般人对他们的智力持有两种不同的坚定信念，一种人相信智慧是与生俱来的，另一种人相信智慧可以靠后天培养。德威克曾在全程以英文授课的香港中文大学做过一项调查研究，她与同事们接触了一群主修社会科学的学生，把学生的英语测验成绩透露给他们，并询问这些学生要不要选课来提升英语水平。香港中文大学是一所要求严格的一流学府，学生英语不好会拖垮其社会科学这门课的成绩，因此我们一定以为成绩不好的学生，会通过选课提高自己的英语水平。结果他们发现，只有那些相信自己的才智可以靠后天加强的人，表示有兴趣上课；认为自己的才智已经定型的人，因为生怕自己选这门课会显得不如人，而宁愿待在家里。德威克写道：“认为自己的才智已经定型的人，非常在乎自己看起来是不是聪明，但有时他们聪明反被聪明误，放弃通过学习而实现成功的机会，还有什么比这更愚蠢呢？”
在一项类似的实验中，德威克为一班小学生做了一项测验，里面充满有挑战性的问题。测验结束之后，一组人得到“努力过人”的称赞，另一组人得到“智慧过人”的称赞。后者不愿应付困难的问题，这些人在后来的测验中，成绩下滑。德威克后来要这些学童写信给其他学校的学生，描述自己的测验经验；她发现“智慧过人”的学童中，有40%就自己的测验成绩说谎，美化自己的分数。这些“智慧过人”的学生不是天生爱骗人，也不是比其他人缺乏智慧或自信心；处在一个只重视“天才”的环境中，他们只不过是按照天才的形象做出响应罢了。有天赋的人往往以“人才”自命，但一旦环境困难，自我形象受到威胁时，他们无法接受后果，也无力采取补救措施。他们无法面对投资人与社会大众，也无法承认自己错了，宁愿撒谎。
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麦肯锡公司与安然公司的失败在于，他们以为一个组织的智能，仅仅是该组织员工智能的运作；他们相信明星，不相信体制。从一方面来看，我们可以理解他们为什么这样做，毕竟我们的生活因为许多人的个人才华而变得丰富；伟大的小说不是团体写成的，相对论也不是委员会发明的。然而，企业的运营有不一样的游戏规则：不仅要创造发明，还要执行决策，与其他公司竞争，以及在不同的人事之间协调各方的努力。能够漂亮完成任务的组织，通常他们的“制度”才是公司里的明星。
“二战”所谓的“东方珍珠港事件”中有一个好例子。在1942年的头9个月里，美国海军损失惨重，在大西洋海岸与加勒比海一带活动的德国潜艇，不断击沉美国的商船。德国一名潜艇舰长写道：“在这一片明亮的海上，在不知忧愁为何物的新世界探照灯下，每一艘过往船只的细部轮廓都看得一清二楚，我们只需按钮发射就行了。”
让人不解的是，在大西洋的彼岸，英军对付德国潜艇不像美国这么困难，因此他们把德国潜艇的相关情报，如声纳、深水炸弹发射器与建造结构等传给美国，可是德军还是致使美国的海岸地区瘫痪了。
你可以想象麦肯锡会对此做出什么结论，他们大概会说：美国海军没有人才，罗斯福总统应该招揽或擢升一流人才，把他们安排在大西洋指挥部的位子上。其实罗斯福总统已经这样做了，战争一爆发，他就换下作风平实的海军作战部长哈罗德·斯塔克上将，任用传奇性的老将厄内斯特·约瑟夫·金（Ernest Joseph King）。《第十舰队》（The Tenth Fleet）是一本记述“二战”时美国海军大战德国潜艇的历史书，该书作者拉迪斯拉斯·法拉哥（Ladislas Farago）说：“金是一位才气纵横又狂妄无比的现实主义者，他对海军事务的知识，以及对自己想法的超凡绝俗，都有无比的信心。他不像斯塔克那样能够容忍周遭人物的无能，他对庸才一点耐心也没有。”
换句话说，海军中有不少人才，但缺少的是正确的组织。约翰霍普金斯大学的军事战略学者艾略特·科恩，在他精彩的《大西洋之战中的军事灾难》（Military Misfortunes in the Atlantic）一书中说：
反潜战要打好，分析家必须整合各方所有的情报细节，例如要了解潜艇的航向测定点，解密与推断攻击潜艇位置基准点等，以便让艇长能协同战舰、军机与舰队司令一同反攻，而且这种整合情报工作必须在数小时，甚至数分钟之内完成。
英军能够对德国潜艇迎头痛击，是因为他们有一个中央作战系统。为智擒德国的“狼群”潜艇，英军指挥官在大西洋调派舰艇犹如棋子。相反的，金上将深信分散型的管理结构有用：他认为经理人不应告诉部属“该怎么做与做什么”。用今天的术语来说，他信奉的是“刚柔并济的管理”——麦肯锡顾问托马斯·J·彼得斯（Thomas J. Peters）与罗伯特·H·沃特曼（Robert H. Waterman）在其畅销书《追求卓越》（In Search of Excellence）中所提倡的那种方式。但“刚柔并济”对寻找德国“二战”潜艇没有帮助；1942年全年，美国海军都在思考如何用科技智取德军，不愿采用英军的作战心得。
在战场想要以科技取胜，必须依靠一定的组织结构，而美国海军在这方面却付之阙如。一直等到海军成立了第十舰队，由其负责协调大西洋反潜战中的所有行动，美军才扭转局势。在第十舰队于1943年5月成军的一年半前，美国海军共击沉36艘德国潜艇，而在其成军后的半年内，它击沉了75艘。科恩写道：“海军成立第十舰队时并没有引进更多的人才进入反潜作战行动中，因为组织与授权之故，第十舰队所做的不过是让原有的人比以前更加愿意效力。”天才神话认为：是人让组织变得灵光，事实往往是刚好相反。
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这项原则在最成功的企业中处处可见。西南航空公司聘用的MBA不多，付给管理人员的薪水也不夸张；公司制度是依据员工的年资加薪，不是“分等与拔除”那一套。然而西南航空却是美国所有航空公司中经营最成功的一家，原因是他们的组织比所有竞争对手都更高效。在西南航空，飞机降落后可以再次起飞的时间平均是20分钟——这是公司生产效率与运营情况良好的一项重要标志，而再度起飞只需要动用4名地勤人员，其中两人在飞机舱门作业。相较之下，联合航空（United Airlines）的周转时间将近30分钟，并需出动12名地勤人员，3人在飞机舱门作业。
再看零售业巨子沃尔玛公司（Wal-Mart），它营业中最关键的时期之一在1976年，企业创始人萨姆·沃尔顿复出，逼退了他一手提拔的接班人罗恩·迈耶。迈耶那时才40岁出头，雄心勃勃又有魅力，套用沃尔玛传记中的一句话说：“他是金童兼天才财务官。”沃尔顿深信沃尔玛文化应是容纳百川，但迈耶却搞起麦肯锡“分化与肯定”那一套。后来迈耶黯然离开，沃尔玛亦成功渡过难关。毕竟沃尔玛是一个组织，不是一个明星团体。后来沃尔顿聘用了陆军出身，毕业于南密苏里州立大学的戴维·格拉斯当CEO，目前沃尔玛仍是全美最大的零售商。
宝洁也不采用明星制度。明星怎么会看得上宝洁？哈佛、斯坦福的MBA完全可以在休斯敦拿3倍以上的高薪，改造世界，怎么会屈就在宝洁的总部辛辛那提？宝洁不是那种风光搞奢侈的公司，他们的CEO原是海军军官，退役后从喜乐牌（Joy）洗洁精的品牌经理助理做起，然后将一生都奉献给宝洁。如果宝洁的员工要跟安然的员工玩“棋盘万事通”（Trivial Pursuit）游戏，安然必胜无疑。然而，宝洁在消费产品领域上已独霸一方将近一个世纪，因为他们有一套细心规划出来的管理制度，以及一套周密的营销学，让佳洁士牙膏及汰渍洗衣粉，几十年来在竞争上都无往不利。在宝洁的“海军指挥部”中，斯塔克将军不会走人，但是跨部门管理委员会会在战争还未爆发前就成立第十舰队。
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终归一句话，安然最要命的作风，也是他们最感骄傲的地方，就是拥有人才招聘的“公开市场”（open market）。在公开市场制度中，任何人都可以申请他想做的工作，经理不容出面阻止，暗中挖角受到鼓励。当安然一名高级管理人员凯文·汉侬成立安然全球宽带部门时，他推出一个叫“火速聘用”的计划，安然上下100名主管，都被邀请到休斯敦的凯悦饭店听他大吹法螺，会议室外面设有招揽人才的专用摊位，迈克尔斯、汉德菲尔德–琼斯与阿克塞尔罗德说：“汉侬在一周后便找齐了宽带部门需要的50名一流员工，而许多原有职位却有50个空缺待补。”没有人担心这50个空缺可能扰乱了被挖角部门的运作，甚至连拿薪水研究安然文化的顾问对此似乎都不以为意。没有人想到，安然明星员工的自我逐梦，可能冲击到公司的整体最佳利益。
这些是管理顾问应该思考的问题，但安然的管理顾问是麦肯锡，而麦肯锡跟它的客户一样，均深陷天才神话当中。安然在1988年聘用了10名沃顿商学院毕业的MBA；同一年，麦肯锡聘了40名。1999年，安然再度聘用12名沃顿的MBA，麦肯锡雇用了61名。麦肯锡传授给安然的那一套，自己深信不疑，且身体力行。安然一位前经理回忆起在总部长廊上走来走去的麦肯锡青年才俊时说：“如果我们请他们来，不是只请一星期，经常是2个月到4个月，他们总是在我们周围出现。”麦肯锡要找的是会在体制外思考的人才，但他们从未想到，如果每个人都要在体制外思考，也许关于那个体制本身，也需要重新思考了。