“假设自己办个小餐馆，门口有人排队，经常有人给我打电话说老雷留个座，这就是人生最成功的境界。这个餐馆有十来道菜都是我做的，我每天幸福地看着客人吃饭，小餐馆老板跟客人都是朋友。从这件事我就体会到，我们能不能把所有的用户当朋友看？”
把客户当朋友看，是雷军做小米的基本态度。雷军对此解释说：“千万别把用户当上帝”，因为中国没多少人信上帝。假如把用户当朋友看，态度立刻就变了。谁都无法相信你的手机卖给了你的朋友，然后它坏了，一修修七天。“要是我朋友手机坏了，说实话一个小时修不好，我就烦躁不安，算了，再给他一个新的得了。当你把用户当朋友看的时候，所有问题都不一样了。”
雷军做小米与乔布斯做苹果有明显的不同。乔布斯是个天马行空的人，总是沉浸在自己的世界里，苹果的产品也以封闭的系统闻名。缺点不少，但胜在优点够突出、够颠覆。常常乔布斯下一个命令，就开始让专业人员照着设想去做，并不在意未来用户会怎么想。
而雷军则随时盯在网上，唯恐错过任何一个人对手机的看法。在小米手机推出前，他在微博上给很多人发私信，做业务交流。一个业内人士曾经评价说，雷军太在意成功。这也是一把枷锁，让他不敢冒险，不得不谨慎。他是在“补缺”。过去，他用了50多部手机，他要做的是一部为手机发烧友订制的“神机”，一部功能强大的机器。也就是一个缺点尽量少的东西。“这是因为中国社会是混阶层，还没有形成中产阶级，并不具备像苹果那样卖中产阶级的基础。”这是雷军和同事们的共识，也是小米手机1999元价格和力求功能取胜的缘由。他们希望上至银行家，下至大学生都能用得起，喜欢用。
把客户当朋友，让小米有了更清晰的定位。“我们想做一部手机，让我们每一个人有成就感，你天天用手机你有一堆的想法，你有一堆的抱怨，能改吗？除了小米之外能改吗？你抱怨别的手机，有人听吗？”
这点，雷军是有所指的。雷军曾经给诺基亚提过很多的意见，他也认识诺基亚全球当时负责研发的一个副总裁，跟他提了很多条意见，他都说有道理，他们最后都没改。当一个人喜欢一个什么东西的时候，其实已经没有经济目的了，就是觉得这个东西不好，如果能改一下会更好。但谁来帮忙改，手机这么复杂，所以小米的初衷很简单，就是小米是一个发烧友，有足够的专业能力判断哪一点对或者不对。比如，就有管理者给雷军提了一个需求，因为他们的电话是24小时开机的，他们就提了一个需求，白天接所有人的电话，晚上只接通讯录里的电话，睡觉只接VIP电话。他提的这个建议被小米采纳了，小米手机有这个功能。如此一来，如果这个人遇到其他人抱怨晚上被谁吵醒的时候你说改用小米，这个功能我设计的，你看我自己多牛，你看小米按我这个改了吧，就是我设计的。这种荣誉感是他们推销小米很重要的动力。
为与客户做好朋友，让小米销售的是参与感和成就感。小米会组织各种各样的同城会，经常还举办网友见面会。小米的同城会经常举办一群各种各样的活动，比如说今天去哪玩？一块捡垃圾等。这让小米与众不同，比如明天组织一个植树活动，后天组织去孤儿院看望孤儿的活动。很多小米之家都有“米粉”在那里，义务帮着别的“米粉”服务，这样让他们觉得很有成就感，觉得“我比你懂，我能教你”。小米满足了很多人这种成就感，所以这就是小米的真正的精髓。
与客户做朋友，让更多的人积极参与到小米的研发和创新当中，雷军说：“小米创新的本质就是我们自己热爱这个东西，我们很钻研这套东西，然后我们把有相同想法的人聚集在一起，所以小米的群体我们分了两个群体，一个叫发烧友，一个叫泛发烧友。泛发烧友就是我这个可能不专业，但是我得有专业设备。所以小米就是给你贴了一个标签就是说你不一定真正专业，但是你有专业的想法。”
比如，MIUI系统最初只有100个用户，他们是小米论坛上集结的一批“敢死队”，他们勇于在刷机中尝试新版本系统，不怕一不小心让手机死机。由于小米手机使用其他品牌手机做工程机，支撑其他机型，这就使得用其他品牌手机的人也能体验到这个系统。活跃的小米论坛是“米粉”的天下，其中不乏一些发烧友根据使用体验踊跃地为操作系统提建议。每次更新的四五十个，甚至上百个功能中，有三分之一是由“米粉”提供的。“我们愿意广泛听取大家的建议，有问题就改。”雷军认真地说。态度好是他认为互联网式服务的一大特点。通过在社区、微博、米聊等平台上与用户直接交流，把了解自己需求的用户吸纳过来一起做手机，关注细节，集思广益，这样才能获得良好的口碑。“米粉”渴望参与其中，每当看到系统版本更新采纳了自己的建议，就会心生成就感和认同感。
在雷军看来，摆正与客户的关系对创业非常重要。雷军曾经语重心长地告诫创业者，一定要设身处地地为客户着想，真正地去发现客户需求，做不到这一点就不可能创业成功。
如此一来，雷军不仅成功地建立了小米的商业模式，还让小米具备了广泛的群众基础。这种模式的基础如此广泛又热烈：“小米其实是一场群众运动，上百万个用户在参与这个游戏，来帮助我们做手机。这个需求不只是我一个人来提，而是鼓励上百万用户一起参与做手机。我们不需要发明特别多的东西，有这么多用户在和我们一起做。”
当将用户的服务需求与手机硬件、软件紧密捆绑在一起的时候，小米便获得了其他大公司所不具备的轻便、迅捷的应变能力，但同时也比别的公司更能体会到“台风口”的压力。
“说实话，这个行业是个极度竞争的行业。它不是一个很容易让你满足的行业。如果你不和用户在一起，你看到财报，觉得会挺好的，有这么多营业额。但我看到的都是问题，用户提出了这样那样的问题。它不是一个让你特别‘激动和满意的工作’，因为用户需求是永无止境的。”不过，雷军兴奋的表情，又在证明他其实非常享受这样的压力。
现在，雷军依然保持着创业初期对用户意见和要求的尊重，在和媒体的交流中，他总是巧妙地引用小米手机自带的不被通话打断的录音功能——这是来自于一位记者抱怨iPhone的录音功能容易被打断。他想用这个小故事来说明，小米是如何注意并吸收最普通用户的需求。
在小米手机1发布的前一两个月，因为产能不足发货量受限，各种用户报怨充斥互联网的时候，每月小米仍能追踪到几百位用户的意见，他们会在小米的社区里进行积极的互动。“现在一个月卖120万台……我们有1300个同事在和用户交流，我们还是和用户维持了非常大比例的沟通。”
在雷军看来，用户不在多，而在质量。亚马逊的全球副总裁曾经拜访雷军，并问雷军有多少用户？雷军说，大概也就十来万忠实的用户。但这十几万用户，帮他卖了一千多万部手机，如果没有他们的力挺，小米怎么还能做到今天呢？小米有非常多的用户是朋友。
重视用户质量，与客户做朋友，让雷军及其小米迅速撬动市场，在互联网领域刮起了一场小米风暴。