2014年2月17日，一架飞机正从丹佛飞往蒙大拿。突然，在毫无征兆的情况下，飞机在12秒之内下坠了将近1000英尺，其效果相当于从纽约的克莱斯勒大厦跳下。一位女士从座位上飞出过猛，头部直接撞到机舱顶。一个婴儿往后翻滚了两排座椅，所幸没有受伤。一名乘务员因撞击昏厥，直到飞机着陆还没有清醒。
飞机遇上严重的气流，还自由下落了一大截，然而乘客们竟然没有得到从驾驶舱中传来的任何消息，一句话都没有，安安静静。一名乘客事后描述了当时可怕的沉寂，并解释为何当时极其渴望有人负责说明情况：
驾驶舱中没有传来任何消息，而人们逐渐意识到气流引发事故的严重性，加之飞机着陆时震颤不断加剧，我恐慌的情绪到达顶点。我头脑中开始自行补充信息，努力寻找原因解释这混乱的局面。我想象机长可能在气流中受伤，是经验不足的副驾驶员在操控飞机着陆。我猜测可能是飞机的机翼或者引擎因为剧烈颤动而受损……我拼命搞明白发生了什么……总之，因为驾驶舱中没有任何消息传来，所以我没有安全感，只能自己寻找合理的解释，安抚恐慌的情绪。但这其实是飞行员的责任。
领导者不交流，就会产生上述局面——人们的恐惧泛滥，脑海中涌现各种可能发生的灾难。
领导者和掌权者在交流时可能会犯三种错误。每种错误其实都能通过换位思考的方式得以纠正。
第一种错误就是交流太少。上述事例中的飞行员就是一例。乘客们受到惊吓，万分焦虑。飞行员如果站在乘客的立场上思考，就会意识到一条简短的消息就能换得大家的安心。
第二种错误就是没有认识到语言的力量。即便看似无伤大雅的字句，也会夹杂着暗示性的信息。含糊其辞对于下级来说尤为不安，对于下属来说，简短又意义不明确的要求往往会带来不必要的担忧。
这里以上级要求与下级会面为例子。新千年伊始，亚当还是（美国）西北大学的助理教授。也就是说，他对学院的研究生享有控制权，但是系主任又对其享有控制权。一天早上，他遇到了研究生盖尔，说了一句：“今天下午我有一些事情要与你谈谈，3点到我办公室可以吗？”当天下午，盖尔满心惶恐地走进亚当的办公室。结果，亚当问了盖尔一些极其琐碎的事情，事后他都想不起来了。盖尔回应道：“再也别做这事！”“做什么事？”“告诉我要和我谈谈，把我吓个半死，一整天我都以为自己惹上了大麻烦。”看到这里，也许你会觉得是盖尔有点儿神经质。但是第二天，亚当收到系主任的邮件，要求他当天晚些时候到办公室会面。亚当焦虑不堪，害怕是自己做错了什么事。直到和系主任见了面，他发现没有什么大事，一颗心才落地。
解决这个问题很简单：说清目的，不要给下级带去不必要的焦虑。当你要求和下级进行谈话时，在提出请求的同时说明谈话的主题，免除对方的担心。如果要马上解释清楚比较困难，那也应该说一句“今天晚些时候想和你见面，别担心，不是什么坏事”，以此消除对方的恐慌。
第三种错误就是领导者往往忘记声音与字词的能量。当权力不断变大，即使是细微的一个动作也可能产生重大影响。有人将其称作“高管放大效应”：高管们的轻度示意会被放大加强，仿佛如雷贯耳、振聋发聩。简单的“谢谢”变成了“感激”，建议性的反馈变成了“批评”。
想一想你的语言会如何影响自己的下属，一定能够提升你们交流的频率和效果。在这个过程中，他们的焦虑与恐慌也会烟消云散。
以上讨论了换位思考能够帮助人们拉近距离，借用他人的帮助使自己成功。来自不同种族和背景的人往来时，建立这种联系尤其困难，但是换位思考同样能够有所助益。