每一年，各大企业都要花费数百万元和成千上万个小时来培训他们的领导者和管理人员，教他们如何去指导手下的员工并向员工们提供有效的反馈。但是，这样的培训中大部分都收效不大，很多领导者和管理人员依然不懂得如何指导自己的员工。这是因为管理能力无法通过培训获得吗？不，这不是原因。研究向我们清楚地阐明了，为什么企业培训经常收效不佳。
彼得·赫斯林（Peter Heslin）、唐·范德维勒（Don VandeWalle）以及加里·莱瑟姆（Gary Latham）的一项共同研究表明，很多管理人员并不相信个人能力会有所改变。这些固定思维模式的管理人员只会去寻觅那些有天赋的人——他们从一开始就将员工分为有能力的和没能力的，而且就此将他们定性。他们很少会开发员工的潜能，而当员工确实有进步的时候，他们也可能注意不到，依然保持着对员工们的初始印象。此外（就像安然公司的管理人员一样），他们非常不喜欢寻求或接受员工们的批评意见。所以，既然认为员工的能力根本不会改变，那又何苦去指导他们呢，既然自己也不能改变，又何必费力去寻求员工们的反馈呢？
成长型思维模式的领导者认为拥有天赋当然是件好事，但这只是一个起点。这些管理人员更重视员工以及自己的发展。他们给员工更多的个人发展指导，会注意员工的进步，而且欢迎他们提出批评意见。
最值得兴奋的是，成长型思维模式是可以教授给管理人员的。赫斯林和他的同事们以已被确认的心理学理论为基础，开展了一个简短的培训班。（顺便说一下，如果稍做改动，这个培训班也可以用来提高教师和教练的成长型思维模式。）培训班以一段视频和一篇文章作为开始，介绍了人类大脑在学习过程中是如何发生改变的。正如我们的“脑科学”培训班（在第 8 章里会详细介绍）证实的，大脑的活跃程度以及在学习过程中的转变总会让人们感到惊叹。文章还继续阐述道，人的大脑在一生中都可以发生转变，而且在大多数情况下，人们可以通过指导和练习提高自己的能力。虽然管理人员都希望找到最符合工作条件的员工，但是最合适的人选并不总会出现。然而，我们可以通过培训和经验鼓励员工发展所需的能力，让他们能够在工作岗位上表现出色。
培训班接下来让管理人员进行一系列练习，在这些练习中：a）他们要去思考，为什么相信“人的能力是可以发展的”这一点至关重要；b）他们要想出一个自己以前能力很差但现在表现很好的领域；c） 给在工作上感到困难的员工们写一封信，告诉他们能力是可以发展的；d） 回想过去是否有过原本认定某个人无法完成某事，但该人最终学会的情况。他们要反思，在每个案例中，这种转变是如何发生的。
在接受培训之后，这些管理者身上很快发生了改变，他们很容易发现员工的进步，也愿意去指导表现较差的员工，指导的数量和质量都有了很大提高。此外，在接下来回访的 6 个月里，这种改变被一直保持了下来。
这意味着什么呢？首先，这意味着我们最好的选择并不是找到一个最有天赋的管理人员，然后放任不管，而是要去找到一个拥有成长型思维模式的管理人员：这样的人要热衷于培训员工并热爱学习，乐于给予和接受反馈意见，能够面对并战胜困难。
这同样意味着，我们需要培训领导者、管理人员以及普通员工们，让他们相信自我发展，此外，还要教给他们最有效的交流和培训方法。确实，在大型培训项目中，以成长型思维模式培训班作为开端是最好的选择。
最后，这还意味着要建立一个充满成长型思维模式的环境，让人们可以在其中成长。这包括：
·让他们知道，能力是可以通过学习提高的
·告诉他们，企业最重视的是学习能力和坚持不懈的精神，而不是现成的天赋和才能
·给员工们反馈，提高他们的学习热情，让他们在未来更容易走向成功
·让员工们知道，管理人员可以成为他们的学习资源
由于不相信个人发展，许多企业的培训项目收效有限。只有相信了个人发展，这种培训项目才能让“人力资源”变得真正有意义，才能成为开发员工潜能的一种真正的方法。