大家都听过到非洲卖鞋的故事，有人觉得非洲没有市场，而有人觉得非洲市场很大。这就是一个关于洞察力的典型例子，觉得非洲鞋子市场很大的人就穿透表象看到事物本质。史玉柱把脑白金这样的保健品精确定位在送礼，源于他在武汉和一群老年人交流后发现的市场需求。
对一家公司的管理者来讲，最大的学问在市场，一切决策的依据也在市场，屁股决定脑袋，永远是可笑的。屁股思考问题与脑袋最大的不同就是，屁股永远把可能当作一定，或者，在他们那里，可能就已经是一定了。所以，他们总是用一些也许会成立的判断来指挥市场，并做出一些莫名其妙的决策。就像一个指挥官坐在办公室里，遥控指挥战场一样。
1996年金山在微软和盗版的压力下差点关门，这个时候雷军反思最多的是我们做的产品为什么卖不出去。雷军站了90天店面，天天和用户面对面地交流，终于找到了一些感觉。1997年金山开始重新创业，做了词霸、毒霸、网游等，都比较顺利，最重要的原因是有了一定把握了市场需求的能力。
一个人只有在战场上真刀实枪地拼杀过，才会理解战场的残酷；一个人只有真正在市场上跟消费者或客户交流过，才真正理解市场的困难。
只有进入市场，才能真正了解自己客户的需要。只有客户需要的方案才是好方案，只有客户需要的产品才是好产品。市场是现实，不是想象。就像即便科技发达，也无法完全用人工的方式造一棵自然界哪怕是最平常的树，头脑再聪明，也无法依靠想象去了解哪怕是客户最简单的需要。
一个盲目的管理者，只看到市场空间，而一个称职的决策者，既能看到市场空间，也对自己和竞争对手有准确而充分的认识。
雷军的说法是：“你做一件事情肯定要了解同行做到什么程度了，要做充分的市场调查。我也拜访了很多家……我也有过其他的思路，但最终决定自己做。做顶配手机，有实力的不见得愿意跟你合作，没实力做出中等水平又不是我要的，只能自己做。”
要对市场极其敏感，不能太超前。带头可以，但要时常看看自己后面，别人跟上来了没有。
在开始一个新项目的时候，要看之前有没有人在做这件事情，看看现在有多少人在做这件事情。如果有人做着或者做过，那就要考察他们在哪里做，怎么做。如果没有在做，就要考察这件事情没人做的原因是什么？别人成功的经验可以不借鉴，但别人失败的教训，一定是自己宝贵的财富。
一个项目做出这样的考察，还有一层深意：不是所有超前的东西，都是现在努力的方向，太超前跟太落后一样不合时宜。
“来早了不如来巧了”，很多事情做晚了，就没有机会了，但做早了，时机同样不成熟。所以，当开始一个新行业的时候，一定要正好踩在步点上。不要跑得太快，跑得太快，别人跟不上来，自己就成了先驱了。所以，开创性的工作很大的精力要花费在条件的准备上。包括各种硬件的准备、人才的培养。“理论一经群众掌握，会变成物质力量”，在进行一些开创性的工作的时候，先用理论影响群众，不仅能减少反对者，而且能找到同盟者。
所以，在创新上来不得清高，要让别人跳起来就能够得着。
小米显然找准了市场的爆发点。
2012年4月6日，在小米公司两周年米粉节上，现场面对上千米粉，6分零5秒，10万台小米手机被抢光，小米手机的销售似乎成为了手机行业的超级“大片”，创造了一个个票房纪录。
数据反复刺激了所有人的神经。这不就是一部手机吗？直到现在，依然有很多人搞不懂为什么小米能一夜暴红，在传统的观念中不是说做手机硬件没前途吗？回过头来，雷军也在问自己这是为什么。
总结小米的商业智慧，其核心无非就是对市场的敏感。
小米公司有三块主要业务，小米手机、MIUI和米聊。通过米聊以及小米论坛，雷军不断进行着粉丝积累。
米粉文化直接刺激了手机销售。因为小米手机长期处于缺货状态，一旦小米官网有秒杀活动，米粉们在各自公司一号召，往往全公司都会去抢。最后，大家反而不像是在为买手机而买手机，而是俨然成了一场相互比拼运气的游戏。互联网是体验经济和服务经济。小米卖智能手机，卖智能电视，都是低价格，而且在传统企业看来，这种低成本根本无法支撑，但是他依然在坚持，从小米1到小米3，价格都是一样的，智能电视更是以2999元让传统电视机厂商大为惊愕，为什么？互联网经济是体验经济，是服务经济，单纯靠功能打动消费者时代已经过去，基于产品构建周边的服务链条、信息链条、内容链条才是核心的商业模式，这是互联网时代的商业生态。
传统企业，往往是做一卖一，最终陷入产品功能化竞争的泥潭。互联网注重对于消费者需求的延展性开发，这种开发更多要从服务、内容等等入手，就如同乐视、爱奇艺和TCL推的智能电视一样，内容、广告和体验才是其真正卖点。传统企业需要思考的是，如何挖掘消费者围绕产品的需求链条，并通过更多的服务形式和体验来满足他们的需求。
小米在做好手机的同时，大量的衍生品开始上市销售。什么小米棒球帽、米兔公仔、小米卡通贴纸销售良好？如何理解这种粉丝文化？在北京的小米之家留言墙上，我们看到了这样一张笔迹稚嫩的手写纸条：谁说小米是山寨？我就是喜欢，虽然还不完美。
产品、生产、营销，小米连闯三关，轻轻站稳。2010年相关机构对小米的估值为2.5亿美元，2011年就已经达到10亿美元。
“有人排队的小餐馆理论”是其产品理念的核心。雷军说，很多人并没有听懂这个，小餐馆成不成功的标志是有没有人排队，小米为什么要做有人排队的小餐馆？“第一，这种餐馆一般大厨就是老板，而且大厨每天在店里盯着，跟来的很多熟客都是朋友。第二，他有很强的定力，坚信把产品做好比赚更多的钱重要。我们正常的商业一定会是说，有一家排队搞两家，两家再搞四家，再搞连锁。结果一步一步就被商业所扭曲了，所以好的东西就越来越少。我们希望小米的所有成员都在产品的一线，而不是当老板，当管理者。”
只有所有的人都在产品一线，才能保证所有的人都能接触市场信息，并及时传递，能保证能对市场信息及时做出反馈，也才能保证生产始终与市场同步。